АЛЕКСАНДР ХОРОШЕВ:
«Продажа для продажи нам не нужна»

Александр, вашей компании, оказывающей комплексные услуги организациям розничной торговли, в этом году исполнится уже 14 лет. Не страшно было открывать бизнес в 2008 году – в период финансово-экономического кризиса?
Не помню, чтобы когда-нибудь кризисы останавливали меня в предпринимательских начинаниях. В 2008 году я понял, что больше не хочу работать на государственной службе, которой посвятил 5 лет. Я точно знал: если я не сделаю этого сейчас, то не сделаю уже никогда. В то время вышел закон, регулирующий деятельность розничных рынков на территории Российской Федерации. А я понимал, как и что делать. Я собрал небольшую команду – порядка 10 человек – и мы запустили свой стартап. Мы одними из первых запустили свой софт, выпустили локальные версии ПК для управления розничными рынками. И в течение года благодаря нам практически 70% рынка Московской области стало работать с программным обеспечением. Мы просто компьютеризировали отрасли. Мы приезжали к людям, устанавливали им компьютеры, учили с ними работать, а ведь до этого люди работали в обычных журналах.

И вообще, что касается кризисов: если их бояться – то у тебя точно ничего не получится. К ним просто нужно готовиться.

А как вы к ним готовитесь?
Расскажу на примере 2020-го ковидного года, когда был локдаун. Знаешь, как мы его пережили? Мы его даже не заметили. Конечно, мы не предполагали, что будет локдаун. Но когда команда готова к преодолению трудностей, выполнены чек-листы по финансовой безопасности, тогда компания продолжает существовать и развиваться, несмотря ни на что.

За три месяца до локдауна мы проводили командно-штабные учения по переводу 80% сотрудников на удаленку. Дело в том, что мы находимся в инновационном центре Черноголовки – это бизнес-инкубатор, который в определенное время передали в собственность Академии наук. Ввиду того, что мы очень жестко привязаны к территории, мы договорились с Академией, что, в случае чего, одно из наших помещений точно трогаться не будет. Поэтому на учениях (которые проводятся на бумаге, к слову) мы отрабатывали вероятность перехода 80% сотрудников на удаленку. Когда на самом деле объявили локдаун, эти сотрудники и съехали. Финансовые подушки безопасности, которые у нас были и которые рассчитаны на три месяца, позволили нам спокойно всё это пережить.

По тому, что вы говорите, я вижу в вас футуролога. Вы всегда всё знаете наперед, видите тенденции…
Да, такой предпринимательский футуролог. Ведь автоматизация, информатизация, цифровая трансформация – это всё тренды. Многие мои проекты не получились бы, если бы мы не предугадали тенденции. Я просто понимаю, как должно быть, как удобно для клиента и как это будет в будущем, это главное. А вопросы «кто это будет делать», «с помощью какого программного обеспечения», «с помощью каких действий» тоже важны, но решаются просто с помощью менеджмента. Вообще я максимально увлечен сферой IT. Мне интересно быть на передовой, смотреть, как компании запускают сумасшедшие продукты, которые меняют мир.

И, конечно, запускать свои продукты. Как вы доносите до клиентов свои идеи?
Прежде чем что-то продать, мы через бизнес-экскурсию в нашей компании показываем, каким образом пришли к управлению отношениями с клиентами. Мы не боимся показывать свои внутренние бизнес-процессы, чтобы клиенты видели наш опыт автоматизации. Я считаю, что это гораздо интереснее, чем представлять продающие презентации на роуд-шоу.

Мы три года внедряли у себя помимо своей crm-системы еще и Битрикс. Мы разобрали его по винтикам, потом снова собрали, написали себе огромную массу дополнений. И об этом мы рассказываем и показываем. Представь, у меня раньше было семь бухгалтеров, а теперь три. Это боевое подразделение, отвечающее за взаимоотношения с сотрудниками. И этот опыт я транслирую. У меня свой удостоверяющий центр. У нас почти 300 представительств от Калининграда до Дальнего Востока, и по этому проекту у меня работает всего пять человек вместо тысячи. Всё показываем на своем примере.

Кстати, по удостоверяющему центру мы установили рекорд по отрасли: мы выдаем электронную подпись всего за 15 минут.

А сколько вообще у вас сотрудников?
Чуть более 50. Я фанат небольших коллективов. Как у Джеффа Безоса в «правиле двух пицц»: самые эффективные команды – это те, которые могут зараз съесть две пиццы – это 6-8 человек. Сейчас у меня пять команд, которые работают над разными проектами. И эти группы невероятно эффективны. Я не умею и не хочу управлять подразделениями в 1000 человек. Когда трудится небольшая команда, просто гениально начинает работать соображалка. Ведь тогда начинаешь думать: «А как нам добиться целей, когда нас всего 5-6 человек?» В такие моменты рождаются совершенно невероятные идеи.

Такие, как цифровизация охраны труда – одно из ваших новых направлений, верно? В чем суть этого процесса – автоматизации процессов управления профессиональными рисками?
Проект управления рисками мы разработали с компанией-партнером, с которой познакомились на Комбат-митинге в декабре 2021 года. При этом мы сразу разделили ответственность: наша компания отвечает за развитие дилерской сети, а партнеры – за эффективный и максимально удобный для клиентов софт.

А суть вот в чем. С первого марта 2022 года вводится новая редакция главы ТК РФ, которая предполагает персонализацию системы управления охраной труда. Это значит, что каждый работодатель должен внедрить у себя методику, с помощью которой он будет управлять рисками. В нашем случае это будет мобильная версия софта, который позволит предвосхищать риски. С установленным на мобильном телефоне софте сотрудник по охране труда будет понимать, какую работу ему проводить. Потом всё это будет фиксироваться ЭЦП и отправляться в контролирующие органы.

Такая система никогда не даст сбой? Электронная система документооборота, автоматизация – это всё замечательно, но нет ли опасности, предположим, хакерских атак или потери данных в системах?
Любая система периодически дает сбои. Но все эти моменты внимательно отслеживаются. Инструменты, которые есть сейчас на рынке – при этом они российских разработок – достаточно устойчивы и позволяют качественно защищать все автоматизированные системы. И для малого, и для среднего бизнеса. А уж у крупного бизнеса все эти вопросы должны быть абсолютно закрыты.

По поводу малого бизнеса: crm-системы для него подходят?
Однозначно. Лично в моей компании две crm-системы. И они необходимы. Будь моя воля, я бы бесплатно от лица государства выдавал crm-системы при регистрации юридического лица. Или бы вычет оформлял, т.е. компенсацию со стороны государства. А от лица производителей этих систем предложил бы совсем не делать денег на микро-бизнесе. Простейшие crm-системы, позволяющие управлять взаимоотношениями с клиентами, я бы вообще раздавал бесплатно, чтоб люди пробовали. Абсолютно уверен, что crm-система делает бизнес на порядок эффективнее.

А есть ли какие-то конкретные (или приблизительные) цифры, как ваша компания улучшила деятельность клиентов в результате автоматизации?
Могу сказать на примере собственной компании. В 2019 году после автоматизации многих процессов в фирме мы сэкономили 16 миллионов рублей. Что касается клиентов: мы не продаем crm-системы или какой-либо консалтинг, если видим, что люди не буду это использовать. Продажа для продажи нам не нужна. Поэтому у меня не было еще ни одного отрицательного отзыва о том, что автоматизация сделала компанию клиента неэффективной. Клиент сам выбирает: либо с задачами справляется пять сотрудников, либо тысяча – как у нас в компании.

Эти пять сотрудников должны быть программистами?
Нет. Сотрудник должен быть экспертом и опытным пользователем. Вообще иерархия в нашей компании выглядит следующим образом: стажер – специалист – менеджер – предприниматель. При этом дух предпринимательства нужно прививать всем своим сотрудникам обязательно. Вот из такой команды получается настоящий спецназ! Сегодня мы находимся на таком уровне развития в компании, что большинство продуктов и услуг, которые мы внедряем, были разработаны и представлены самими сотрудниками. Это и есть прививание предпринимательства.

Компания такого типа не боится никаких изменений. Когда сотрудники грамотно подобраны и обучены, когда существует правильная корпоративная культура, тогда такой фирме ничего не страшно.

Да, по поводу корпоративной культуры. Команда охотно откликается на ваши инициативы?
Конечно, я как лидер являюсь инициатором большинства проектов. Для меня корпоративная культура – это пирамида успешного бизнеса. Если дела в фирме идут хорошо, значит всё в порядке с корпоративной культурой. Что это за пирамида? На верхушке стоит клиент, на втором месте – сам бизнес, на третьем – собственник, на четвертом – сотрудники. Коллектив в этой пирамиде разгружают руководителя, т.е. берет какую-то ответственность на себя. Я не могу сказать, что в нашей компании все на 100% разделяют мое видение корпоративной культуры и пирамиды успешного бизнеса, но в подавляющем большинстве всё-таки принимают мою позицию.

В рамках корпоративной культуры у нас в компании есть читательский клуб. Я арендую ресторан, и вместе с 10-12 сотрудниками мы обсуждаем, кто и что прочитал, какие полезные выводы для компании сделал. Книги, конечно, я заранее всем даю. Просто надо понимать, что они меняют людей. И деньги за это я готов платить. Ну и сотрудникам это нравится. Кроме того, вместе с менеджерами нашей компании мы проводим выездные стратегические сессии, практикуем совместные походы в музеи, организуем спортивные челленджи.

Совместное посещение мастер-классов Максима Батырева – тоже часть вашей корпоративной культуры?
Да, знаешь, помимо того, что Максим настоящий эксперт, его тренинги и мастер-классы проходят невероятно интересно и эмоционально. Для чего я вожу сотрудников на его мероприятия? Максим Батырев за 8 часов может изменить любого сотрудника компании. Выходишь с его мастер-классов и понимаешь, что он сделал за меня всю работу. Мне остается только пригласить сотрудников к себе, подвести итоги, попросить сделать личный план развития. Нужно ли всем сотрудникам посещать мастер-классы Максима Батырева? Нет, не нужно. Достаточно отправить тим-лидеров, чтобы они потом донесли информацию до всей компании. Или иногда чувствуешь, что сотрудник не может до конца раскрыться. Тогда тоже отправляю его к Максиму Батыреву. Или на мероприятия, которые он организует. Например, в Комбат-туры.

Отправляли уже?
Да, нескольких рядовых сотрудников я отправлял в бизнес-миссию Комбат-туров в Израиль. В тот момент я столкнулся с проблемой прививания персоналу духа предпринимательства. И решил, что моим сотрудникам надо показать, какие есть сумасшедшие в хорошем смысле этого слова предприниматели. Я посчитал, что Комбат-туры с этой задачей справятся. И не прогадал. Знаешь, насколько это сделало круче нашу компанию? Спустя несколько лет одна из двух девочек, которые ездили в Комбат-тур, стала руководителем проектов по аутсорсингу, а другая отвечает за внедрение crm-систем в должности моего заместителя. Это о многом говорит.

А вы лично получали какие-либо знания, новый опыт в Комбат-турах? Вы ведь и в Узбекистане были с нашими ребятами, и на Камчатке, и в Хорватии, и в Дагестане.
Знаешь, у меня не только после Комбат-туров, но и после любой встречи с комбат-туровцами происходит внутри какая-то непонятная химия. Я не знаю, что происходит внутри этого сообщества, я не знаю, как это работает, но каждый раз после встречи с этими ребятами я приезжаю измененным, с невероятными инициативами, не всегда даже предпринимательскими. И понимаю, что и где нужно изменить. Самое интересное, что зачастую эти вопросы мы даже не обсуждаем: понимание многих вещей приходит само собой. Поэтому определенно точно могу сказать: каждая встреча, в которой я участвовал, шла мне во благо и меняла меня в лучшую сторону. И по знакомым могу сказать: нет ни одного человека, который вернулся бы из Комбат-туров незаряженным. При этом без разницы, в какой сфере – в маркетинге, в финансах, в вопросах безопасности, в инновациях, в личностном развитии.

Во что конкретно у вас выливалась эта заряженность?
Была у нас такая история. На бизнес-регате с Комбат-турами мы обсуждали с израильскими ребятами инвестирование. После этой беседы мы решили для нашей компании, что будем заниматься венчурным инвестированием. Я считаю, что это будущее нашей компании. Сейчас мы зашли уже в семь стартапов и потихоньку набираем опыт. О финансовых результатах говорить пока рано, но свои планы мы перевыполняем. Значит, всё делаем правильно. И если управление рисками в охране труда – это новый этап, то венчурное инвестирование – это новая глава жизни нашей компании.

Поэтому, говоря о том, что мне дают Комбат-туры, подчеркну – новые бизнес-истории.

Александр, какой Комбат-тур запомнился вам больше всего?
Для меня каждый Комбат-тур проходил по-разному. При этом в свою первую поездку в Узбекистан я отправлялся невероятным скептиком. Я думал: «Ну что там будет?» и заказал себе самостоятельно в первый и последний день тура вертолетную экскурсию в горах. На первую экскурсию я еще успел один слетать. Потом я увидел, какая обстановка создана в Комбат-турах, как все раскрылись. И уже на второй день я позвонил гидам и отменил свою следующую вертолетную экскурсию. Я просто так и сказал: «Какая экскурсия, у меня тут такие классные ребята!» (улыбается).

На регате был совершенно другой опыт. Это не 35-40 человек, а 100+ предпринимателей. И этот опыт был мне необходим. Тур в Камчатку – тоже невероятно интересное приключение. В Дагестане также прекрасно провели время. Но самым запоминающимся для меня стал, конечно, Узбекистан.

Почему?
Потому что в этом туре мы познакомились с такими интересными людьми, с которыми у нас организовалось отдельное сообщество: нас в шутку так и называют «узбеки». С этими ребятами мы регулярно встречаемся. В прошлом году было три официальные встречи «узбеков» — в Самаре, в Йошкар-Оле и в Казани. Кроме того, мы постоянно общаемся в онлайн-чатах и ежегодно участвуем в Комбат-митингах. На этот год мы тоже запланировали уже много поездок. Если бы мы не познакомились с этими ребятами в Комбат-турах, ничего бы этого не было. Поэтому я благодарен Комбат-турам – организатору новых знакомств, знаний, умений, опыта.

Беседовала Ирина Кожурова
Фото – Ольга Митюрич, Мария Колосова
Вёрстка – Евгения Новикова