КОМБАТ-ТУРЫ

Елена Северюхина

Эксперт по управлению персоналом, HRD Алкогольной Сибирской Группы, эксперт Комбат-форума 3.0
Секреты HR: как искать, развивать и мотивировать сотрудников

#блиц_опрос

Опиши себя тремя словами?
Упертая, позитивная, на меня можно положиться.

Чем ты больше всего гордишься?
Горжусь тем, что есть сейчас: семья, дети, команда, результаты в команде, единомышленники: друзья, коллеги, соратники.

Три главных составляющих идеального путешествия?
Мечта, люди, настроение.

Твоя миссия по жизни?
Развиваться самой и развивать тех, кто рядом.
Что дает тебе силы и энергию?
Делать то, что я люблю и во что я верю. Для меня важен смысл.

Сколько денег нужно для счастья?
Я не уверена, что для счастья нужны деньги. Деньги, скорее, позволяют решить санитарно-гигиенические уровни.

Ты бы согласилась полететь в космос?
Я очень боюсь высоты и подумала бы. Но если лететь с Сергеем Рязанским, то точно – да.

Твой девиз?
Идти вперед, если знаешь зачем.
Где искать лучших кандидатов?
Для начала предлагаю ответить на вопрос «Зачем мы хотим привлечь кандидата?». Поддержать уровень компетенций на этой вакансии? Или что-то привнести новое? Развить? Ответ на этот вопрос покажет вам, где искать. Например, найм не от прямых конкурентов, а из смежных отраслей позволяет за счет синергии разного опыта и разной стадии развития усилить компетенции компании. Ищите тех, кто может вас, вашу компанию развить. Отвечайте на вопрос: у какой компании я могу научиться делать..? А дальше стандартные каналы поиска: HH.ru, конференции, форумы, сообщества, прямой хантинг.

Как оценивать кандидатов?
Если совсем быстро оценить кандидата и задать типовые вопросы, предлагаю вспомнить метод «два пива и щенок» редактора журнала Esquire. Знаете его?
Глядя на кандидата, попробуйте честно ответить, пошли бы вы с ним в пятницу выпить пару бутылочек пива? Оставили бы вы ему щенка на время вашей командировки? Перешли бы дорогу на другую сторону, чтобы поприветствовать и перекинуться парой фраз?
Рамиль Нигмадзянов, Генеральный директор Йошкар-Олинского мясокомбината
О чем тест? Что общего?
Правильно, во всех кандидатах мы ищем «нашесть», интересность как индикатор развития, ответственность, доверие. Мы хотим это видеть на каждом уровне. Мне нравится, как выстроена модель компетенций Сбербанка:
• первый уровень оценки – управляю собой – уровень специалистов;
• второй уровень – управляю командами – уровень супервайзерства и начальников отделов;
• третий уровень – управляю системами и процессами.
Каждый уровень наслаивается на предыдущий, получается матрешка. Вы можете менять компетенции, но суть не изменится.
Например: развиваю себя, развиваю команды, выстраиваю систему обучения на рабочем месте.
Люблю применять методику STAR в интервью, которая позволяет оценить перед тобой истинная звезда или ложная, и применять ее можно как к оценке профессиональных знаний и навыков, так и к оценке soft skills.

Давайте пройдем по ней.
Есть ли типовой чек-лист? Структура интервью?
Мой стандарт часового интервью:
1. Прошу человека ответить на вопрос: «Если ваш опыт, и знания, и навыки, и проекты, и обучение сложить в одну коробочку, то что вы сейчас лучше всего умеете делать и любите?» Это позволяет соотнести опыт и мотивацию с моей вакансией.
2. Дальше описываю мою вакансию и прошу поделиться кейсами из опыта, похожими на задачи вакансии. Оцениваю аналогичность опыта, соответствие по масштабу, интенсивности, сложности. Оценку делаю через STAR.
3. Перехожу к оценке soft skills, ценностей, управленческого опыта также через STAR.
4. Какие KPI кандидат считает справедливыми к компании и к себе для данной вакансии? (оценка понимания бизнеса, ориентации на результат).
5. Если бы на рынке труда был коммунизм и платили 100 рублей за любой труд, кем бы вы стали? Почему? (оценка мотивации, выбора, общего или противоположного с нашей вакансией).
6. Предлагаю кандидату задать мне вопросы. Это важно для оценки, как человек формулирует вопрос и готовился к встрече, как понимает вакансию, о чем первом спрашивает (мотивация).
Когда приняли сотрудника на работу, как развивать?
У нас в компании принято 70% планов развития – развитие на рабочем месте (проектные задачи, смежные задачи, сложные задачи, ротация на другой участок работы, территорию).
Считаю развитие через лидирование проекта или участие в проекте одним из лучших способов развития.
Это дает сильную прокачку лидерства, дожимания результата, опыт управления людьми через вовлечение, когда команда на твоем административно-функциональном подчинении, информировании, управлении изменениями… в общем, все, что нужно для развития.
Учим в том числе и на конференциях и семинарах, но это меньшее количество бюджета и времени.
А книги вы читаете? Обсуждаете? Как вообще заставляете читать?
Вообще, наш собственник любит говорить, что строил компанию по книгам. Один из наших ключевых генеральных директоров менял компанию через разбор книги «Riding the blue train» – каждый менеджер читал главу, выделял главное, проводил аналогии с нами, и мы дискутировали, что стоит изменить у нас в компании, потом по каждой главе снимали ролик для всех сотрудников, и каждый директор функции в своей команде разбирал эту главу. Потрясающая книга о лидерстве! С нее у нас начались изменения культуры.
У нас есть электронная библиотека – мы любим МИФ, есть бумажная, любим дарить книги, любим читать и обсуждать. Делаем, к сожалению, не регулярно, как Вкусвилл. Зависит от лидерства директора больше. Принято читать, делиться, обсуждать.
Я, например, решала задачу по увеличению эффективности работы линий, нашла книгу по быстрым перестройкам и переналадкам. Поняла, что сама ее, как блондинка, не осилю – попросила прочитать наладчиков и бригадиров и сделать воркшоп. Поделиться полученными знаниям. Так тоже бывает :)

Что такое проект? Как происходит инициирование проекта? Кем?
Проект это всегда создание какого-то нового результата компании в ограниченное время за ограниченный бюджет и с проектной командой.
Инициировать может сотрудник или директор функции.
У нас принято делать Устав проекта. Куда входят: цель, результат, команда проекта, сроки, сетевой график с основными вехами и сроками, KPI проекта, риски. Одобрение проектов на комитете директоров.
Рамиль Нигмадзянов, Генеральный директор Йошкар-Олинского мясокомбината
А если поработал полгода и сгорел. Как быть? Как мотивировать?
Если у вас правильно выстроены практики регулярного менеджмента, то вы поймете это раньше, чем через полгода, то есть признаки увидите до того, как ситуация станет посмертной. На недельных встречах один на один вы будете обсуждать результаты и настрой вашего сотрудника.
Как в фильме про Электроника: «Урий, Урий, где у него кнопка?». Кнопка у каждого своя. Кто-то хочет расти в проектах, кому-то важна стабильность, кому-то признание и быть видимым, кому-то работа в команде – у каждого своя мотивация. И задача лидера понять ее.

А что у вас с культурой? Вы бегаете всей командой… Бег – это о чем?
Бег это тоже часть нашей культуры. У нас три ценности, которые сформулировала команда.

Страсть к результату, Сила Команды, Непрерывное развитие.

Бег помогает растить ценность. Страсть к результату, через волю, дожимание, регулярность, дисциплину. Стараемся все мероприятия и мотивации делать через ценности.

Например, по ценностям запускали мотивацию для продаж: «Коэффициент команды» – побеждала та команда и тот супервайзер, у кого вся команда выполнила план на 100% и более, не имела нарушений дисциплины и выполнила план обучения.

Например, по силе команде – все бонусы в компании зависят от корпоративных результатов.

Например, программа непрерывного развития на линиях – когда наладчик постоянно изучает разные узлы, линии, переналадки, растит классность и доход. Или в продажах аналог – категории.

Мы связали ценности с моделью компетенций, и оцениваем не только то, что делают наши люди (результат), но и то, как они его достигают (ценностное поведение).
Как с помощью HR технологий вы вырастили вдвое финансовый результат?
Это был тяжелый этап в жизни компании: жесткие отраслевые требования, давление рынка, сетевых клиентов. Собственник решил перевести компанию в Москву и нанять adviser-a. Мы нашли масштабного лидера, который вне стиральной машинки, помог увидеть нам наши ахилесовы пяты, понять, где дефицит компетеций, нанять и продвинуть правильных людей. Вместе с ним мы меняли и корпоративную культуру, так как нужен был общий язык для людей из разных компаний. Вместе с обновленной командой была создана и каскадирована стратегия и ценности, система мотивации и оценки по компетенциям.


Текст: Юлия Сологубова
Фото: Ольга Митюрич
Вёрстка: Евгения Новикова