Мария Бондарчук:

«В кризис вся компания должна работать на продажи»

Давайте перейдем к основной теме. Расскажите, как вы видите суть кризиса 2026 года?
Ситуация меняется. Если год назад запрос собственников был «как вырасти с 20% до 40-50%», то с осени 2025 года он сменился на «как сохранить 20% и не скатиться до 10%». Мы видим несколько ключевых факторов: дорогие деньги, снижение маржинальности, снижение и изменение покупательской способности. Люди больше думают перед покупкой, бизнес конкурирует не только внутри своей ниши, а за каждый рубль в кармане потребителя. Добавьте к этому налоговую реформу. Более 75% решений люди принимают через интернет, изменились их потребности и модели поведения. Ко всему прочему — дефицит кадров, особенно рабочего персонала. Эта совокупность очень сильно влияет на бизнес-модели. То, что работало три года назад, сейчас уже не работает.

Что же входит в понятие антикризисной стратегии?
Прежде всего, нужно честно посмотреть на свою компанию. Понять, кто у вас покупает, почему покупает и почему перестал покупать. Начать с базовой аналитики по продажам, целевым аудиториям, всем затратам. Очень важно эмоционально отвязаться от своего продукта, посмотреть на бизнес со стороны. Затем — опросы клиентов. И, конечно, пересчитать обязательные расходы. На чем-то сэкономить всегда можно.

Один из самых болезненных вопросов — команда. Стоит ли ее урезать?
Это всегда больно. Но прежде чем что-то урезать, нужно понять, кто чем занимается, какой результат приносит и, самое главное, кто готов идти с вами дальше. Я рекомендую в начале года обновить договоренности с сотрудниками. Провести общую встречу, честно рассказать о ситуации в компании, о своем видении, личном смысле и вере в бизнес. Дать людям заряд и понять, видят ли они себя в компании в этот непростой период. Уже на основании этих разговоров станет понятно, кто выгорел, а кто, наоборот, готов проявить лидерский потенциал. Начинать нужно с этого, а потом уже принимать решения об оптимизации. Зарплата — самая большая статья расходов, но велик соблазн резать ее первым делом. Поэтому предлагаю сначала поговорить с людьми.

Какие инструменты можно использовать для пересмотра бизнес-модели?
Отличный инструмент — матрица Ансоффа. Она предлагает четыре варианта развития. Первый — на текущем рынке с текущей аудиторией продавать тот же продукт. Это увеличение доли рынка через работу с клиентской базой и маркетинг. Второй — выход на новый рынок с существующим продуктом. Третий — предложить текущему рынку новый продукт. Именно этот вариант с точки зрения антикризисной стратегии мне нравится больше всего.

Как правильно создать новый продукт для своих клиентов?
Ни в коем случае не из своих фантазий. Нужно говорить с покупателями. Проводить глубинные интервью, чтобы понять, как они решают свои проблемы сейчас, что для них важно. Нужно взять каждую целевую аудиторию и провести хотя бы по 10 таких встреч. И я всегда за то, чтобы в этом участвовал основатель и топ-менеджмент, а не только маркетологи на аутсорсе. Вы не проживете этот опыт, не прочувствуете боль и потребность клиента. Часто в результате таких бесед не только формируется новый продукт, но и осуществляются продажи существующего. Самая лучшую обратную связь, как развивать бизнес, даст только ваш покупатель.

А четвертый вариант матрицы — новый продукт на новый рынок?
Это рискованно и затратно. Он подходит, если бизнес-модель совсем нежизнеспособна, но у компании есть ресурсы или деньги на запуск нового направления. Например, если есть сырье и оборудование, можно переориентировать производство на смежную нишу. Но это уже практически новый бизнес.

Какова роль лидера в условиях кризиса?
Лидеру нужно открыть второе дыхание. Важно быть в ресурсе. Активация ресурсов лидера начинается с личного смысла. Зачем вы занимаетесь этим бизнесом по-настоящему, кроме денег? Это дает силы. Должно быть долгосрочное видение, мечта на 5-10-20 лет, даже если планируете на квартал. Это дает энергию. И, конечно, базовые вещи: хорошо спать, правильно питаться, заниматься спортом, гулять. У каждого должны быть свои ритуалы для наполнения энергией. Для меня, например, это 15 минут веселого танца дома. Это меняет настроение мгновенно. Лидерство в непростое время — это личные смыслы, долгосрочное видение, забота о здоровье и личные «кайфушки». И это хорошее настроение нужно нести в команду, будучи при этом честным о положении дел.

Стоит ли управленцу сейчас глубоко вникать в операционку?
Думаю, что да, но вникать правильно. Речь не о том, чтобы раздавать мелкие задачи, а о возврате к регулярному менеджменту. Собирать команду хотя бы раз в неделю, обсуждать цели по выручке и маржинальности, вклад каждого, привязывать все к метрикам, тестировать гипотезы. Управлять по целям, а не по задачам. И еще важно перестроить процессы внутри компании. Сейчас главное — продажи. Значит, все службы должны работать так, чтобы продавцам было хорошо и они могли продавать. Логистика, производство, сервис — все должны быть немного сервисными функциями для отдела продаж. Это решение может внедрить только основатель, объяснив его важность всей команде.

Каковы приоритеты в распределении финансовых ресурсов в 2026 году?
Во-первых, вкладываться в исследование целевой аудитории. Прежде всего временем, а при необходимости — и деньгами на маркетинговые консультации. Нам главное понять, что актуально для клиента здесь и сейчас. Во-вторых, не останавливать маркетинг и не убирать брендинг. Клиентская база — это отлично, но нужен и приток новых клиентов. Приоритет — развитие онлайн-присутствия любым способом, так как решения принимаются там.

Какие новые компетенции нужны сотрудникам?
Гибкость и скорость. Нужно учиться быстро принимать решения, перестраиваться, не держаться за закостенелые процессы и шаблоны. И открытость восприятия. Когда клиент дает обратную связь, что ему что-то не нравится, нельзя расстраиваться и защищаться. Нужно воспринимать это как возможность улучшиться, сделать из боли преимущество. Сейчас модно слово «клиентократия» — когда все в бизнесе идет от потребности клиента.

Возможен ли в кризис прорывной рост?
Да, и такие компании, как правило, те, что «на кончиках пальцев» чувствуют своего покупателя, гибкие, придумывают новые решения. Пока их конкуренты держатся за старые шаблоны, они растут. Все обсуждения нужно вести с командой, проводить мозговые штурмы, при необходимости привлекать внешних экспертов.

Есть ли какие-то инновационные подходы, которые могут повысить конкурентоспособность?
Хочется сказать про искусственный интеллект, но это не моя экспертиза. Мне кажется, все проще. Это концепция «икигай»: делать то, что нужно людям в данный момент, что востребовано, что ты умеешь и любишь. Делай это так, как нужно людям сейчас. В этом вся магия, и это не инновационно, это вечно.

Что бы вы порекомендовали посмотреть и почитать?
Из сериалов — «Тед Лассо». Это восхитительная история о том, как формировать команду сильных игроков, с прекрасным юмором. Из книг — Бориса Зарькова, ресторатора (Bahet, Ribate Family). Его книги «Великолепный менеджмент глазами ресторатора» и «ДНК бренда» — это живые примеры из практики российского бизнеса, на которых можно и нужно учиться.

И последний, самый важный вопрос. Если бы перед вами стоял весь мир, какое главное знание вы бы передали каждому?
Дорогие друзья, у вас внутри есть все ресурсы, чтобы построить компанию мечты и жить наполненной жизнью. Вы, скорее всего, знаете, чего хотите. Всегда верьте в себя, окружайте себя людьми, которые в вас верят и поддерживают.

Беседовала – Юлия Солнечная
Фото – архив
Вёрстка – Елена Шпинева

19.01.2026