Бизнес-болезни, которые лечатся не деньгами

Расскажи о своем пути к предпринимательству и чем можешь быть полезна.
Я начала карьеру с 17,5 лет с должности кассира на Камчатке. Мама была заведующей сберкассы. Тогда не было компьютеров, была большая картотека — кубик с карточками клиентов. Мне так нравилось «крыжить» — переносить записи из книжечки в карточку, из карточки в отчет. Потом я прошла путь в Сбербанке, ушла в коммерческий банк, с Камчатки переехала работать в Петербург. Начиналась деятельность службы внутреннего контроля, вышли новые законодательные акты, я стала ответственным сотрудником. И так вышла на роль председателя правления банка. Это моя внутренняя опора: я дошла с кассира до председателя правления.

Потом меня пригласил клиент помочь навести порядок в финансовой службе. Так начался мой собственный проект. У меня есть IT-компания, мы делаем продукт, который в автоматизированном режиме рассчитывает ликвидационный баланс — реальный капитал с учетом неработающих активов, показывает дебиторку, запасы, подсвечивает риски. Мы работаем со средним и крупным бизнесом, потому что Excel часто не тянет объем данных.

Первый вид деятельности — оценка реального финансового положения компании, чтобы собственник объективно знал, где он находится. Второй — подбор инвесторов либо кредитование. Мы банкиры, говорим с банками на одном языке. Третий — выстраивание финансового контроля. Внутри компании должен быть независимый орган, который докладывает информацию совету директоров и собственнику. Мы выстраиваем систему внутреннего контроля и форензики — люди, которые отслеживают финансовые преступления по выводу денег.

Можно ли гарантировать измеримый результат?
Результатом всегда является информация о том, где находится компания. А успех зависит от того, есть ли борьба. Когда уровень боли у бенефициара достаточный, он понимает: если я буду делать все так же, система упадет в банкротство. Когда нет борьбы, а есть объединение команд — это приводит к успеху. Но бывает, что собственник говорит: «Этого не может быть» — и это точка. Дальше идти бессмысленно.

Сегодня мы в кризисе. На что похож рынок и как определить, кто выживет?
Рынок разный. Есть успешные компании, которые входили в кризис без высокой закредитованности. Есть те, кто закрывается по объективным причинам. Непростое время, но для кого-то это окно возможностей. Проблемы чаще всего связаны с признаками болезни: собственник заключает контракт с высокой маржинальностью, еще не заработав деньги, уже вытаскивает прибыль. К концу проекта с нашим привычным коэффициентом «чуть-чуть дольше и чуть-чуть дороже» получается дыра.

Сейчас время инвесторов. Если компания не вывозит объем кредитного портфеля, есть два пути. Первый — договориться с банком: сделать финмодель в нескольких вариантах, попросить часть платежа направить в баллонный платеж через 5–7 лет, часть процентов туда же. Банки идут навстречу. ВТБ, Сбер, Совкомбанк заинтересованы помогать компаниям. Второй путь — найти инвестора, который заместит часть кредитного портфеля своими деньгами. Главное — что-то делать. Самый главный конкурент — это пофигизм. На авось. Оно само не рассасывается.

Что становится первой точкой разрушения бизнеса? Какие симптомы, что проблемы серьезные, но собственник не хочет это признавать?
Всегда рыба гниет с головы. Проблемы — либо в системе управления, либо в мышлении собственника. Признаки: нет финансового директора при растущем бизнесе. Нет нормальной структуры финансовой службы. Нет финансовой модели. Мы встречали компании с выручкой в десятки и сотни миллиардов рублей, у которых не было отчета о движении денежных средств. Нет консолидации. Концентрация на одном контрагенте и отсутствие службы внутреннего контроля. Один из главных принципов падения систем — недооцененность риска дебиторов: мы отдаем аванс и не отслеживаем финансовое состояние подрядчика.

Еще один признак — котловой метод учета. Когда у предприятия производство рыбы, разделка, ресторанный бизнес — все в одной куче, и непонятно, где дойная корова, а где животное, которое сжирает прибыль. В одном кейсе после разбора выяснилось, что производство рыбы глубоко убыточно: температура в Ладоге повысилась выше 22 градусов, рыба умирает, ее легче закупать.

Когда я на входе спрашиваю клиента: «Ты должен или тебе должны? Какой капитал у компании?» — и он отвечает: «Я пойду спрошу у менеджеров», значит, собственник не в реальном времени. Он не знает, где находится.

В каких случаях деньги помогают, а в каких усугубляют ситуацию?
Есть болезни, которые деньгами не лечатся. Когда компания неадекватно оценивает свою бизнес-модель. Когда представление о бизнесе живет только в головах собственников: они красиво говорят о марже, а финансовой модели нет. Когда закредитованность такая, что маржинальность не покрывает даже проценты. Здесь нужно финансовое моделирование. У нас есть роль финмодельера. Он садится, делает модель и крутит ее по нескольким сценариям: если переложим часть кредита в длинный баллон, договоримся с банком — спасет это компанию или нет?

Привлечение денег маскирует системные проблемы?
Очень часто. Если капитал отрицательный, он всегда перекрыт кредитами банков, займами акционеров или дебиторкой. Мы приходили в компанию: капитал был плюс 30, стал минус 30. Оборачиваемость дебиторки, кредиторки, запасов — все бизнесмены это знают. Делаем экселевский расчет: при таких показателях какой должен быть капитал и какой он есть. Если капитал сформирован за счет привлеченного финансирования — это норма бизнеса, куда идти нельзя.

Как ты проводишь диагностику бизнеса?
Прежде чем запускать команду и IT-продукт, я общаюсь с собственником. Задаю простые вопросы: выручка, запасы, вид деятельности, оборачиваемость, поставщики, покупатели, цикл производства, кредитный портфель, контакты с банками. К концу беседы у меня есть представление: стройно ли он отвечает? Если отсылает к топ-менеджерам, не погружен — это сигнал.

Вторая часть вопросов — личная. Если человек мыслит системно, в его бизнесе, скорее всего, порядок. Если мысль уходит по древу, я постоянно возвращаю — значит, есть вопросики. Один клиент рассказал, как в 25 лет попал в кризис, собрал кредиторов и сказал: «У вас есть возможность меня убить или дать три года — я все верну». Когда он возвращал деньги последнему кредитору, тот плакал, потому что не верил, что люди такое способны. Такие истории показывают, на что можно опереться.

Минут за 40 я составляю представление, команда делает запрос, смотрит на реакцию. Если просят срочно денег, но не могут подготовить документы или не хотят давать доступ в 1С — это звоночки. Если говорят одно количество компаний, а по факту другое — значит, собственник либо не знает, либо скрывает.

Какой он — идеальный финансовый директор? И как вы относитесь к наемным финдирам на проект?
Хороший финансовый директор — редкий зверь, их надо беречь. Когда возникает проблема с финдиром, проблема чаще всего не в нем, а в голове собственника, который вытаскивает деньги, не дает довести дела до ума, подавляет новые проекты без просчета рентабельности. Я возвращаюсь к собственнику и говорю: «Не трогайте финансового директора».

Портрет финдира: мыслит системно, знает, из чего должна состоять финансовая служба и в чем критичность каждого функционала. Должен знать бухгалтерский и налоговый учет — не быть бухгалтером, но понимать принципы, чтобы найти достойных специалистов. Постоянно учится, смотрит в горизонт, занимается стратегическим планированием. Хороший финдиректор приходит и кулаком по столу стучит: «Услышьте меня, иначе вам наваляют». При этом он должен быть твердым, но мягким — горячее мороженое. Авторитарный транслирует страх, рядом с ним вялые неинициативные люди. Демократичный слышит подчиненных — люди рядом растут.

Что касается финдиректоров на 2–3 месяца — это как муж, который пришел полку прибить. Вскрыть болевые точки — полезно, но нужно, чтобы кто-то потом сопровождал процесс. Если такой финдир найдет внутри человека, на которого можно опереться дистанционно, — тогда да. А просто прийти и ткнуть пальцем — другой результат.

Если деньги не лекарство, что тогда лечит?
Банальные процессы. Не обязательно нанимать консультантов и все описывать, но хотя бы понимание логичности процессов. А потом уже автоматизация. Потому что все бегут в ERP-системы, кладут безумные деньги, но автоматизировать хаос невозможно. Сначала положите все на бумагу.

Какие ключевые элементы системы выстраивать в первую очередь? С какого шага начать, если бизнес болен?
Начать нужно с определения точки, где вы находитесь. Прогнать всю дебиторку и запасы. Если оборачиваемость бизнеса 90 дней по дебиторке, 30 дней по запасам — прогнать всю задолженность через эту оборачиваемость. Мы находили компании, которые уже ликвидированы, а они еще числились в дебиторке. Оценить реальный баланс, сделать ликвидационный или реальный управленческий баланс. Понять, положительный ли капитал. Если положительный — вы молодцы, стройте финансовую модель и обновляйте ее ежеквартально. Если отрицательный — сделать факторный анализ, понять причины. Чаще всего это вытаскивание денег из бизнеса, неадекватная оценка маржинальности или аллокации затрат.

Потом сделать стратегическую финансовую модель, покрутить ее: при каких условиях мы жизнеспособны? Где-то увеличить маржу на 2%, где-то переложить часть кредитного портфеля в длинный кредит или в капитал. Или обрезать бизнес-направление, которое жрет деньги, не приносит прибыли и создает хаос. Ищите финмодельеров. Критерий: модель должна распутывать, а не запутывать. Я часто вижу модели, где черт ногу сломит — много закладок, сложных формул, хардов (забитых руками цифр без объяснения причин). И дальше — воля руководителя довести компанию до выхода из кризиса. Воля — наше всё.

Ты много путешествуешь с нашим клубом. Куда хотелось бы отправиться в ближайшие годы?
Для меня важны не столько места, сколько атмосфера и люди. В Марокко я увидела уникальное состояние: незнакомые люди через 7 дней становятся не просто друзьями, а соратниками. Они открыты, доверяют, хотят видеться. Мы уже встречаемся в июле — люди приезжают из Америки, Англии, Владивостока в Петербург.

Мне рассказывали про Сокотру: «Но это же палатки, вы привыкли к уровню». Мне главное, чтобы не было обманутых ожиданий. Сказали палатки — я настраиваюсь на палатки. Сказали пятизвездочный отель — я ожидаю пятизвездочный, а не за уши притянутый четырехзвездочный. Важны лидеры, которые притягивают своих людей. Мужицкая, Хакамада — у них одинаковый набор ценностей, они формируют притяжение. Люди, атмосфера, четкое понимание и движение за какой-то целью — регата, спорт, активность.

Порекомендуй фильм и книгу, которые тебя трансформировали.
Фильм «Господин Никто». Он показывает параллельность реальности. Я верю, что мир такой и есть: мы можем серфить между реальностями, все зависит от нашего взгляда. Нечего пенять на то, что снаружи. Ищи внутри.

Книга — «Когда Ницше плакал», Ирвин Дэвид Ялом. А еще трилогия Сергея Лукьяненко «Три дня Индиго» — простое чтиво, но про смыслы, почему они ценны и как образуются в нас.

Финальный вопрос. Ты стоишь на сцене, перед тобой весь мир. Какое главное знание ты передашь каждому человеку?
Люди, любите своих детей. Учитесь любить их. Потому что дети — наше будущее. Любить — это не контролировать, не оценивать и не критиковать. Эти вещи надо запереть в несгораемый шкаф. Любить — значит радоваться тому, что человек есть в этой жизни. Когда мы научимся любить детей по-настоящему, мы изменим будущее мира.

А для того чтобы научиться любить детей, надо научиться любить себя. Любить себя — это заботиться о себе, выбирать себя, слышать себя, доверять себе. Знать, что тебя ресурсирует, а что ослабляет, и идти по пути того, что ресурсирует. Если каждый человек пропустит через себя эту парадигму — полюби себя по-настоящему, потом люби своих детей с радостью — мир поменяется.

Беседовала – Юлия Солнечная
Фото – архив
Вёрстка – Елена Шпинева

23.04.2026