Кризис и персонал: где заканчивается экономия и начинаются потери

Виктория, с какими основными кадровыми вызовами сталкиваются предприниматели сейчас и где та грань между необходимой оптимизацией и разрушением компании?
Сейчас конец 2025 — начало 2026 года, очень интересный и сложный период. С одной стороны, бизнес нужно развивать, просто чтобы поддерживать текущий уровень. С другой — масса внешних вызовов: изменения в законодательстве, в банковской сфере. На предпринимателя ложится колоссальная нагрузка. Ключевой вопрос: где баланс? Когда резать команду, а когда, наоборот, нанимать? Как понять, что специалист действительно будет полезен?

Давай начнем с самой болезненной темы. Кого действительно стоит сокращать, а кого нельзя терять ни при каких условиях?
Прежде чем говорить о критериях, важно понять психологию этого процесса для самого руководителя. Массовое сокращение — это процедура, и подходить к ней нужно грамотно. Для меня как управленца, который ценит команду, это всегда был внутренний конфликт: как совместить ценность людей с необходимостью бизнеса. Меня спасает аналитический склад ума. Я опираюсь на факты и цифры. Именно поэтому мы всегда настаиваем на внедрении прозрачной системы оценки сотрудников.

Когда пришлось проводить масштабные сокращения в банке, у нас была опора — индивидуальные планы развития (ИПР) на каждого сотрудника. Весь год мы фиксировали все: достижения, отклонения в работе, дисциплинарные моменты. Это твоя фактология, аргументация для принятия решения. Помимо рабочих показателей, мы погружались в личную ситуацию каждого: есть ли дети, кредиты, возможность перевода в другой отдел. Мы подошли максимально гуманно: писали рекомендательные письма, помогали с поиском, играли ролевые собеседования. Важно оставить дружеские отношения — никогда не знаешь, где пересечешься снова.

Если резюмировать, на что опираться при принятии решения?
Первое — это люди, которые являются носителями уникальных, критически важных для бизнеса знаний или компетенций. Часто это не самые высокооплачиваемые сотрудники, а, например, инженеры с 20-летним стажем. Таких трогать очень рискованно. Настоятельно рекомендую множить таких сотрудников или снимать с них регламенты их работы.

Второе — люди, которые генерируют деньги или напрямую влияют на денежный поток. Экономия должна быть экономной, но нельзя перекрывать себе финансовые артерии.

Третье — люди с мышлением владельца, которые легко адаптируются к изменениям, берут на себя дополнительный функционал в кризис. В сложные периоды такие сотрудники раскрываются, становятся сверхэффективными.

Какие главные управленческие ошибки совершают в кризис, когда речь идет о персонале?
Самая грубая ошибка — слепое пропорциональное сокращение по всем отделам, например, на 15% везде. Нужно анализировать каждый отдел индивидуально, исходя из его вклада в бизнес-процессы. Ошибка — увольнение по принципу «последний пришел — первый ушел» без анализа результатов. Еще одна проблема — необдуманное сокращение ключевых для жизнеобеспечения бизнеса отделов, например, HR. Без людей бизнес не может жить. Сейчас многие сокращают HR, оставляя одного кадровика, но если в компании есть нерезиденты, это огромные риски из-за ужесточающегося законодательства. Часть функций, тот же подбор, часто выгоднее и качественнее отдавать на аутсорс.

Ты упомянула про альтернативы увольнению. Поделись своим кейсом.
У меня в команде был руководитель отдела, который со временем стал экономически невыгодным для компании. Вся маржинальность уходила на его содержание. При этом как специалист он был прекрасен, с точки зрения компетенций и качества работы — никаких нареканий. Просто утратил окупаемость. Уволить — слишком простое решение, я люблю задачи со звездочкой. Я решала эту ситуацию два месяца, вела диалог. Выяснилось, что у сотрудника изменились личные обстоятельства и цели, он развивал личный бренд. Мы нашли вариант перевода на проектную деятельность. Обозначили интересные ему задачи, обсудили финансовые условия, наметили векторы для партнерства. Это было менее болезненно для команды, чем резкое увольнение руководителя, и сохранило ценного человека в орбите компании. Увольнение — это слишком просто. Мне хотелось решить по-другому.

Если все же расставание неизбежно, а сотрудник не хочет уходить, как действовать?
Здесь важен юридический анализ: по ТК или по ГПХ? Если по ТК, нужно строго соблюдать процедуру. Идеальный для всех вариант — увольнение по собственному желанию. Чтобы к нему прийти, работодатель может что-то предложить: денежную компенсацию, рекомендации, помощь в поиске, обучение. Общайтесь, чтобы понять намерения сотрудника. Часто люди сами чувствуют неэффективность и ищут варианты. Никогда не увольняйте на эмоциях. Испорченная репутация работодателя в отзывах — это огромный удар по будущему найму. Если сотрудник конфликтный и возможен судебный спор, обязательно проконсультируйтесь с юристом.

Давай поговорим об обратной стороне. Что делать, если вы оказались в зоне риска или уже столкнулись с увольнением?
Конкурс на рынке огромен. На одну управленческую позицию сейчас в среднем 61 кандидат. На вакансию удаленного бухгалтера за три недели можем получить 3000 откликов. Поэтому нужно быть проактивным. Во-первых, если чувствуете угрозу, инициируйте честный диалог с руководителем. Спросите, что не так. Вы — управляющий своей карьерой, запрашивайте обратную связь. Постоянно занимайтесь саморазвитием. Вопрос «Какие курсы вы проходили в последнее время?» — один из ключевых на собеседовании.

Во-вторых, подходите к поиску работы креативно. Разместить резюме на HeadHunter уже недостаточно. Нетворкинг, бизнес-мероприятия, прямой выход на собственника в обход HR — вот что работает. Настоящий поиск — это около 50 касаний с компаниями в день: отклики, сопроводительные, звонки, напоминания.

В-третьих, тренируйте навык самопрезентации. Я сама системно ходила на собеседования, даже когда не искала работу, чтобы держать этот навык в тонусе. В крупных холдингах, если чувствуете приближающиеся сокращения, пробуйте перейти в другой отдел внутри компании. Выигрывают всегда проактивные.

Как ты относишься к карьерным консультациям для своих же сотрудников? Стоит ли руководителю их проводить?
ИПР и карьерная консультация — это разное. ИПР — это про задачи компании и план их достижения с сотрудником. Карьерная консультация больше похожа на коучинг, она про возможности человека, про вариации его пути. Может ли руководитель ее провести? Честно, мало кто из руководителей обладает нужной насмотренностью, глубиной и нейтральностью. Руководитель — заинтересованное лицо и может невольно подводить сотрудника к выгодным для бизнеса ответам. Я чувствую своих сотрудников на опережение, часто они еще не знают, что переросли позицию, а я уже ищу, как их можно развить дальше внутри бизнеса.

Какое напутствие ты бы дала предпринимателям и руководителям в этот непростой период?
Мы стали руководителями, потому что мы сильнее, мощнее, на нас больше ответственности — и за компанию, и за команды, и за свои семьи. Я рекомендую относиться к людям как к людям, учитывать человеческие обстоятельства. Бывают фатальные последствия бездумных увольнений. Сохраняйте человечность, но опирайтесь на цифры, чтобы решения не были эмоциональными. Растите себя как управленцы, внедряйте стандарты работы с командой, на которые потом можно будет опереться в кризис. Когда руководитель знает, куда ведет команду, ей становится спокойнее, и любой кризис можно пережить.

Что помогает тебе оставаться в ресурсе, такой энергичной?
Меня наполняет получение знаний — я активно слушаю подкасты на разные темы. Очень важен спорт: с командой в Петербурге играем в пейнтбол, это отлично разгружает мозг. Чтение книг, общение с интересными людьми. Я обожаю проводить собеседования с сильными топа́ми, после этого выхожу заряженной. Ну и конечно, чисто женские ритуалы — спа, массаж, плавание.

Книга и фильм для вдохновения?
Книга — «Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис» Максима Батырева. Она очень поддерживает собственника. Фильм — «История Джеффа Безоса. Создатель Амазон». Меня вдохновляют сильные управленцы, их путь создания масштабного.

И финальный вопрос. Если бы ты стояла на сцене перед всем миром, какое главное знание передала бы каждому?
Наша жизнь не повторится, и мы не повторимся в этом моменте. Людей часто ограничивает страх: «А вдруг не получится? Что скажут?». У вас не будет возможности сделать это снова. Рекомендую просто жить, идти навстречу страху, потому что за страхом часто кроются возможности. Будьте открыты миру, и он вернёт вам это неожиданными подарками.

Беседовала – Юлия Солнечная
Фото – архив
Вёрстка – Елена Шпинева

11.02.2026