«Грабли изменений: непрерывная трансформация как образ жизни»

Расскажи коротко о себе, чем можешь быть полезен резидентам клуба.
Я 20 с лишним лет отработал в роли CEO от маленького бизнеса до большого. Прошел опыт огромного количества трансформаций во многих отраслях. Плюс опыт путешествий с детьми, опыт «как их затащить и заинтересовать».

Согласен ли ты с тем, что мы должны постоянно трансформироваться, или это просто мода?
Не то чтобы обязаны... Не помню, кто сказал: «Вы можете не меняться, выживание не является обязанностью». В моем понимании трансформация — непрерывный процесс. Вариантов не меняться нет. Мы сами по себе меняемся, это заложено природой. Не меняться — медленная смерть. Или быстрая, в зависимости от скорости происходящего вокруг.

Что происходит с компаниями в этом контексте? Почему это непрерывный процесс?
Я всегда сравниваю компанию с семьей или детьми. Дети родились, а ты продолжаешь тусить на дискотеках вместо того, чтобы обеспечивать семью? Дети растут, идет школа — если не меняться, все пойдет прахом. В бизнесе то же самое: меняются рынки. Ковид, удаленка — 5-6 лет назад это было невозможно, сейчас норма. Условия диктуют изменения. Даже банальная зависть — мощный двигатель трансформации. Хочется похудеть к лету или купить машину — это заставляет что-то делать. В бизнесе — амбициозные цели или серьезные изменения на рынке.

Если компании много лет, десятки или сотни лет? Нужны ли им изменения, например, в производстве шоколада с вековой рецептурой?
Способ реализации, маркетинг, управление командой, технология производства меняются. Конкуренты выдавили бы. Потребление шоколада меняется. Компания меняет подходы: упаковка, найм людей. Даже если рецепт прежний, меняется демография, ресурсов становится меньше — надо заниматься автоматизацией.

Что служит толчком и драйвером к трансформациям для компаний, у которых «и так все хорошо»?
Двигатель — ощущение, что в будущем я не буду достигать того, чего хотел. Ключевых драйвера два. Первое — меняющиеся обстоятельства (быстрые кризисы или медленные изменения). Второе — меняющиеся цели. А источник целей может быть любым: амбиции, зависть, что угодно.

Как должны меняться инструменты управления бизнесом?
Каждый раз ищешь новые инструменты, иногда удачные, иногда нет. Бывало, пропадало 80% рынка из-за геополитических ограничений. В какой-то момент кажется, что планировать невозможно, стратегия — на один день. Но это не так. Самые ключевые инструменты — создание гибкости и адаптивности. Нужно четко понимать, где ты находишься. Менять можно только то, что можно измерить. Нужны реальные цифры и как можно быстрее. Это основа цифровизации. Второй инструмент — повышение автономности компании или команды. Пока иерархические структуры пройдут изменение, обычно уже поздно.

Насколько малый и средний бизнес описан с точки зрения бизнес-процессов и готов к цифровизации?
Не очень хорошо описан. И не только малый и средний, но и крупный. Часто процессы описываются в последнюю очередь и формально, например, чтобы пройти ISO. Реальное описание — трудоемкий процесс, но без него перейти к реальным изменениям очень сложно. Иначе получится как в «Ералаше»: «Тимуровцы, бросайте бабку, это не наша, наша вон идет». Сложно менять то, чего не знаешь.

Давай рецепт. Что делать в первую, вторую и третью очередь?
Нужно понимать, какой продукт ты передаешь подразделению или клиенту, какие требования, параметры. И чтобы и отдающий, и принимающий трактовали это одинаково. Это непросто, например, между бухгалтерией и отделом продаж.
Но первое — это команда. Название у вас правильное. Изменения в одиночку редко кто делает. Нужна команда, способная работать самостоятельно, автономно. Максимальная гибкость — это автономность, а без команды она невозможна.

Что первично: команда или процессы?
Важно и то, и другое. Но команда важнее. Команда может сделать процессы. Встроить неправильную команду в правильные процессы можно, но невозможно на 100% подобрать человека под профиль. Мы одни и те же буквы читаем по-разному. Вспоминаю пандемию: наши границы закрылись, а команда создала марафон тренировок с космонавтом, выполняла несвойственные функции — и справилась.

Когда команда и процессы отлажены, что дальше?
Нужны принципы. Стратегия превращается не в конкретные цифры, а в принципы: как мы растем, работаем, взаимодействуем. Крупные цели, смысл: зачем мы вообще? Когда смысл разделяют и он понятен, можно двигаться дальше.

Как выстраивать стратегию в среде неопределенности? Делать долгосрочной или упор на тактику?
В какой-то момент нам показалось, что стратегии больше не существует. Но стратегия нужна. Она про то, что остается неизменным долгое время, про принципы работы. В условиях неопределенности ты открываешь стратегию и смотришь: принятое решение соответствует долгосрочным принципам или нет? Есть методология: сначала смотришь большую картинку на 20 лет, что не поменяется. А потом пишешь ближайшие 10 шагов на 3-4 месяца, чтобы продвинуться в этом направлении. Иначе стратегия останется красивой бумажкой на стене.

Стратегия компании переплетается со стратегией собственника?
Да, переплетается. Но бывает, собственники передали управление CEO и живут своей жизнью. Это тоже стратегия: получать дивиденды и все.

Какие трансформации ты проходил лично и в компаниях, которыми управлял?
Рыночные изменения: переход с рынка поставщика на рынок клиента за несколько дней. Это другие подходы, процессы, люди. Автоматизация и цифровизация. Переход от командно-административного подхода к развитию автономности и самоуправления. Лично — с ростом в бизнесе меняется принцип управления. Семья меняется: количество детей, место жительства, возраст, здоровье. Банально управление временем. У меня было 3-4 раза, когда я системно работал над тем, как все успевать.

Как уместить в один день задачи бизнеса и семьи? Возможно ли это?
Это на отдельный разговор, рецепта одного нет. Люди, которые делают очень много, редко жалуются на отсутствие времени. У тебя в жизни должно быть много интересов. Если тебе хочется, если ты знаешь зачем, ты найдешь инструменты. Есть куча книг по тайм-менеджменту, но это всегда про внутреннюю установку.

Ты говорил про «грабли» с детьми — хочешь их научить, сделать «так, и будет хорошо» — не работает. Их нужно помещать в среду. Какая аналогия с бизнесом?
Та же самая. В бизнесе это бенчмаркинг, промтуризм. Ты едешь в компании, смотришь, как работают другие, кто делает лучше тебя. Среда — это культура компании. Ты создаешь культуру, где принято определенным образом, где безопасно рассказывать о косяках, пробовать новое.

С чего начинать, чтобы выстроить стратегию и управлять проектами?
Понимание, где ты. Принятие решений на основе данных, а не ощущений. Это касается текущих процессов и будущего. Данные не должны быть «в зеркале заднего вида» (посмертный учет). Нужны индикаторы, которые показывают, что будет происходить. Даже с промежуточными складами бывают сюрпризы, но о них можно узнать заранее. В эпоху ИИ можно внедрять автоматизацию, но прежде чем настроить искусственный интеллект, нужно научиться собирать цифры самим.

Как часто нужно сверяться со стратегией и принципами?
Чем чаще, тем лучше. Чем короче интервал, тем быстрее решения. Есть понятие гистерезиса в физике: регулируешь кондиционер, а датчик срабатывает через час. В итоге тебя то жара, то холод. В бизнесе то же самое. Если померил сегодня, а регулируешь через полгода, неизвестно, туда ли нужно регулировать.

Как поддерживать команду в ресурсном состоянии и соблюдать баланс между работой и жизнью?
Я плохой спикер по балансу. В моем понимании, баланса работы и личной жизни не существует. Нельзя противопоставлять одно другому. Работа — часть жизни. Жалуются на баланс обычно те, у кого балансировать нечем. На весах с одной стороны гири (работа), с другой — яблоки. Если с другой стороны ничего нет, будет перекос, но руководитель не отвечает за личную жизнь команды. Первое — в команде должны быть люди, у которых сочетаются и работа, и личные интересы. Второе — создавать позитивное подкрепление. Можно бить за то, что не получается, а можно хвалить. У нас был лайфхак: полчаса в неделю в пятницу просто делились тем, что удалось, без комментариев и вызовов. Это сильно мотивирует.

А кнут и штрафы? Сталкивался с компаниями, где наказывали за невыполнение?
Сталкивался. Везде по-разному. Бить по рукам, когда человек с десятого раза не понимает, наверное, надо. Но любой человек охотнее делает то, за что хвалят. Если система настроена только на штрафы, вовлеченности не будет. Будет «отработка с восьми до пяти» или итальянская забастовка — работа по правилам, что часто парализует компанию. У себя в практике я противник таких методов.

Трансформации могут быть мягкими и легкими?
Не обязательно. Иногда это через боль. Чтобы привести себя в другую форму, приходится много работать над тем, что неприятно. Трансформация может быть очень тяжелой, но необходимой. Важно первое: понимание куда и зачем. Воля и энергия — это может затянуться надолго. И команда, с которой можно это делать.

Вы много путешествуете. Сколько раз в год?
По-разному. Сейчас поменьше, 3-4.

Какие места рекомендуете?
Огромное количество в России: Камчатка, Дагестан, Алтай, Карелия. Мечтаю на Сахалин, снова на Камчатку. Из зарубежного — очень хочу в Исландию. Обожаю Италию, там многогранно. Невозможно выбрать один регион, в каждом своя история, свое вино.

Книга и фильм, которые на вас повлияли?
Книги — всегда под ситуацию, как лекарство. Обожаю Булгакова, «Мастера и Маргариту» перечитывал 7-8 раз. Из последнего, что повлияло на восприятие — Татьяна Мужицкая, «Теория невероятности». Ее принцип «легко и радостно». Про любую трансформацию можно пройти легко и радостно. Фильм? «Любовь и голуби». Отличный фильм.

Финальный вопрос. Вы стоите на большой сцене перед всем миром. Какое главное знание передадите каждому человеку на планете?
То, что мы только что проговорили. «Тот самый день — сегодня». Не надо ничего откладывать на потом. Помните анекдот про дедушку и бабушкин пирог? Пироги оказались «на потом». Вот ничего на потом не откладывайте. Сегодня тот самый день.

Беседовала – Юлия Солнечная
Фото – архив
Вёрстка – Елена Шпинева

15.05.2026