+7 906 668-45-55
info@kombat-tour.ru
info@kombat-tour.ru
Елена Рушенцева — генеральный директор екатеринбургского завода «Спецремстрой», одного из крупнейших в России производителей пластиковых и алюминиевых конструкций. Под ее управлением находится предприятие с коллективом в 450 человек, выпускающее до 1000 окон в сутки с годовым оборотом более 2 млрд рублей. С 2009 года она прошла путь от начальника отдела технического контроля до гендиректора, получив полное операционное управление от собственников. Является выпускницей Executive MBA РАНХиГС, активно занимается развитием системы обучения и стратегического управления внутри компании.
#блицопрос
Как бы вы описали себя в трех словах?
Дисциплина. Стратегичность. Улыбка.
Самые теплые воспоминания из детства?
Я из маленького городка с населением тысяч 40. И теплым воспоминанием остается не какая-то конкретная сцена, а постоянное ощущение мечты. Мечты о том, что за пределами. Бесконечный интерес: а что дальше? Это любопытство, которое со мной до сих пор. Где бы я ни жила, все время думаю: а куда еще? А что еще интересного? Это, наверное, главное, что осталось со мной с детства.
Самое смелое управленческое решение в карьере?
Разрешить себе быть генеральным директором крупного промышленного предприятия в 2023 году. Просто осознанно сказать себе: «Ладно, я смогу». Подписать документы о переходе функций гендиректора ко мне — это было по-настоящему смело.
С каким органом человека вы бы себя ассоциировали?
Мозг.
Что вас вдохновляет?
Смелые большие мечты. Та самая точка «Б», которая где-то далеко за горизонтом.
Дисциплина. Стратегичность. Улыбка.
Самые теплые воспоминания из детства?
Я из маленького городка с населением тысяч 40. И теплым воспоминанием остается не какая-то конкретная сцена, а постоянное ощущение мечты. Мечты о том, что за пределами. Бесконечный интерес: а что дальше? Это любопытство, которое со мной до сих пор. Где бы я ни жила, все время думаю: а куда еще? А что еще интересного? Это, наверное, главное, что осталось со мной с детства.
Самое смелое управленческое решение в карьере?
Разрешить себе быть генеральным директором крупного промышленного предприятия в 2023 году. Просто осознанно сказать себе: «Ладно, я смогу». Подписать документы о переходе функций гендиректора ко мне — это было по-настоящему смело.
С каким органом человека вы бы себя ассоциировали?
Мозг.
Что вас вдохновляет?
Смелые большие мечты. Та самая точка «Б», которая где-то далеко за горизонтом.
Сколько денег нужно для счастья?
Мне очень близка фраза Ирины Хакамады: денег должно быть ровно столько, чтобы о них не думать. С одной стороны, не думать, что их не хватает. С другой — чтобы их не было слишком много, когда они становятся грузом и начинают управлять тобой. Эта логика — ровно столько, чтобы не думать — нравится мне. И у каждого на каждом этапе свой уровень, который может меняться.
Ваш самый большой талант?
Хочется верить, что я много времени посвятила тому, чтобы понимать, что у человека в голове. Мне не нужно продираться сквозь слова или маски. Я старалась, чтобы коммуникация сразу выходила на уровень «душа с душой». Это помогает экономить время и в современном мире, где часто царит непонимание.
Ваш девиз?
Очень много лет девиз был: «Везет тому, кто везет». Я всегда говорила, что нужно сначала делать, везти, и тогда тебе начнет везти. Но сейчас, к своим 40+, я его переосмысливаю. Хочется делать столько же, а может, и больше, но с большей легкостью. Новый девиз, пожалуй, еще в поиске.
Мне очень близка фраза Ирины Хакамады: денег должно быть ровно столько, чтобы о них не думать. С одной стороны, не думать, что их не хватает. С другой — чтобы их не было слишком много, когда они становятся грузом и начинают управлять тобой. Эта логика — ровно столько, чтобы не думать — нравится мне. И у каждого на каждом этапе свой уровень, который может меняться.
Ваш самый большой талант?
Хочется верить, что я много времени посвятила тому, чтобы понимать, что у человека в голове. Мне не нужно продираться сквозь слова или маски. Я старалась, чтобы коммуникация сразу выходила на уровень «душа с душой». Это помогает экономить время и в современном мире, где часто царит непонимание.
Ваш девиз?
Очень много лет девиз был: «Везет тому, кто везет». Я всегда говорила, что нужно сначала делать, везти, и тогда тебе начнет везти. Но сейчас, к своим 40+, я его переосмысливаю. Хочется делать столько же, а может, и больше, но с большей легкостью. Новый девиз, пожалуй, еще в поиске.
Давайте перейдем к профессиональному пути. Как вы пришли в компанию 17 лет назад?
В 2009 году, после кризиса 2008-го, я искала работу. Мое резюме разместил супруг, он же нашел вакансию. Пришла в «Спецремстрой» абсолютно без знаний оконной индустрии. Собственник искал того, кто создаст с нуля отдел технического контроля — это была уже пятая попытка за два года. До меня были опытные люди, но все заканчивалось либо конфликтом с производством, либо отсутствием результата. Я стала «диким экспериментом»: в 24 года, с минимальным опытом. Рискнули — и получилось. Буквально через три месяца окна выходили только со штампом ОТК.
В 2009 году, после кризиса 2008-го, я искала работу. Мое резюме разместил супруг, он же нашел вакансию. Пришла в «Спецремстрой» абсолютно без знаний оконной индустрии. Собственник искал того, кто создаст с нуля отдел технического контроля — это была уже пятая попытка за два года. До меня были опытные люди, но все заканчивалось либо конфликтом с производством, либо отсутствием результата. Я стала «диким экспериментом»: в 24 года, с минимальным опытом. Рискнули — и получилось. Буквально через три месяца окна выходили только со штампом ОТК.
Почему, на ваш взгляд, вам доверили?
Мне быстро наскучивала рутина. Создала ОТК — и все, понятно, работает. А дальше что? Я начала интересоваться процессами вокруг: а что на складе, а что в цехе? Собственники увидели этот интерес и стали подкидывать новые задачи, смежные обязанности. Так, шаг за шагом, раз в полтора-два года я брала на себя управление новыми подразделениями. К 33 годам я уже была директором по производству, под моим началом был весь физический завод.
Какой этап был самым сложным?
И был, и остается сложным момент, когда твои параллельные коллеги становятся твоими подчиненными. Психологически это тяжело и для меня, и для них. Нужно перестраивать уже сложившиеся отношения, особенно когда эти люди старше и опытнее. Это требует внутреннего стержня и уверенности. Такая «тренировка» была у меня каждые полтора-два года. Психологически взять в управление бывших коллег, особенно когда они старше и опытнее, — это правда сложно, но возможно.
Как вы учитесь сами и как строите обучение команды?
Учусь постоянно. Считаю, что огромная возможность для взрослых людей сегодня — это подкасты и открытая информация в аудио- и видеоформате. Это мой must-have. Из системного образования ключевым стала Executive MBA в РАНХиГС. Что касается команды, мы прошли через разные этапы. Сначала пытались приглашать внешних тренеров, но команда отвергала «иноземное». Перелом наступил, когда я начала делиться после своих модулей на MBA: Кто готов меня послушать — прямо сейчас!. Потом мы вместе с внутренним тренером создали базовый курс для руководителей, куда включили все основы: постановку задач, делегирование, эмоциональный интеллект. Сейчас он длится 6-7 месяцев, занятия раз в две недели. Дальше — партнерство с местной бизнес-школой, где сотрудники проходят мини-MBA, оплачивая 50% стоимости сами, 50% — компания. Следующий уровень — приглашение тренеров из Москвы и Питера для углубленных курсов. Все должно быть эволюционно. Сейчас, например, планируем для топа тренинг по этикету в ресторане.
Мне быстро наскучивала рутина. Создала ОТК — и все, понятно, работает. А дальше что? Я начала интересоваться процессами вокруг: а что на складе, а что в цехе? Собственники увидели этот интерес и стали подкидывать новые задачи, смежные обязанности. Так, шаг за шагом, раз в полтора-два года я брала на себя управление новыми подразделениями. К 33 годам я уже была директором по производству, под моим началом был весь физический завод.
Какой этап был самым сложным?
И был, и остается сложным момент, когда твои параллельные коллеги становятся твоими подчиненными. Психологически это тяжело и для меня, и для них. Нужно перестраивать уже сложившиеся отношения, особенно когда эти люди старше и опытнее. Это требует внутреннего стержня и уверенности. Такая «тренировка» была у меня каждые полтора-два года. Психологически взять в управление бывших коллег, особенно когда они старше и опытнее, — это правда сложно, но возможно.
Как вы учитесь сами и как строите обучение команды?
Учусь постоянно. Считаю, что огромная возможность для взрослых людей сегодня — это подкасты и открытая информация в аудио- и видеоформате. Это мой must-have. Из системного образования ключевым стала Executive MBA в РАНХиГС. Что касается команды, мы прошли через разные этапы. Сначала пытались приглашать внешних тренеров, но команда отвергала «иноземное». Перелом наступил, когда я начала делиться после своих модулей на MBA: Кто готов меня послушать — прямо сейчас!. Потом мы вместе с внутренним тренером создали базовый курс для руководителей, куда включили все основы: постановку задач, делегирование, эмоциональный интеллект. Сейчас он длится 6-7 месяцев, занятия раз в две недели. Дальше — партнерство с местной бизнес-школой, где сотрудники проходят мини-MBA, оплачивая 50% стоимости сами, 50% — компания. Следующий уровень — приглашение тренеров из Москвы и Питера для углубленных курсов. Все должно быть эволюционно. Сейчас, например, планируем для топа тренинг по этикету в ресторане.
“
Психологически взять в управление бывших коллег, особенно когда они старше и опытнее, — это правда сложно, но возможно.
“
Психологически взять в управление бывших коллег, особенно когда они старше и опытнее, — это правда сложно, но возможно.
Как изменилась система управления в компании за последнее время?
Система зависит от контекста. У нас достаточно горизонтальная структура: всего около трех уровней от гендиректора до рабочего. Это нужно, чтобы руководство не отрывалось от земли. Второе — мы перенесли стратегическое управление из кабинета собственников в постоянно действующую команду. И третий элемент — огромное количество кросс-функциональных проектов. Кроме семи директоров по направлениям, у нас сейчас 25 таких проектов. У нас элементов вертикального управления сильно меньше, чем проектного. В падающем рынке с многими уровнями управления и стратегией только у собственников мы были бы нежизнеспособны.
Как на практике выглядит стратегическое планирование?
Мы отказались от разовых ежегодных сессий. Стратегия — это живой цикл: понять контекст (что вокруг происходит), определить, какой мы хотим видеть компанию (точка «Б»), оценить, где мы сейчас (точка «А»), и спланировать путь с учетом ресурсов. Ловушка в том, что контекст меняется, и точка «Б» может «поплыть». Поэтому этот цикл нельзя делать раз в год. В 2022-м мы собирались раз в неделю, начиная с описания контекста. В ходе даже этого этапа возникала куча идей для изменений. Через год эта дисциплина привела к тому, что в процесс было вовлечено около 40 руководителей вплоть до мастеров. Компетенция постоянно смотреть вокруг и корректировать курс воспиталась в команде. Сейчас мы применяем ту же технологию для отдельных проектов, например, для проблемного канала продаж.
Что бы вы посоветовали собственникам, которые думают о передаче управления?
Заниматься этим нужно на пике формы, когда есть энергия, время и радость от бизнеса. Потому что это требует огромных ресурсов. И ключевое — передать команде не только операционку, но и компетенцию стратегического управления. Наша передача началась в 2016-м, тогда это была редкая тема. Мы наделали много ошибок, процесс был болезненным. Моя задача сейчас — вырастить нового гендиректора иначе, более экологично. Я строю бизнес, который будет жить бесконечно долго и воспроизводить новых генеральных директоров.
Планируете ли упаковать этот опыт для более широкой аудитории?
Пока я каждый день на заводе. Но делюсь абсолютно открыто: со мной можно созвониться, написать, приехать в гости. Я уже не могу не делиться. Когда люди приезжают, они видят живой кейс: мне передали управление, я передаю дальше, есть следующее поколение руководителей. Это вдохновляет.
Система зависит от контекста. У нас достаточно горизонтальная структура: всего около трех уровней от гендиректора до рабочего. Это нужно, чтобы руководство не отрывалось от земли. Второе — мы перенесли стратегическое управление из кабинета собственников в постоянно действующую команду. И третий элемент — огромное количество кросс-функциональных проектов. Кроме семи директоров по направлениям, у нас сейчас 25 таких проектов. У нас элементов вертикального управления сильно меньше, чем проектного. В падающем рынке с многими уровнями управления и стратегией только у собственников мы были бы нежизнеспособны.
Как на практике выглядит стратегическое планирование?
Мы отказались от разовых ежегодных сессий. Стратегия — это живой цикл: понять контекст (что вокруг происходит), определить, какой мы хотим видеть компанию (точка «Б»), оценить, где мы сейчас (точка «А»), и спланировать путь с учетом ресурсов. Ловушка в том, что контекст меняется, и точка «Б» может «поплыть». Поэтому этот цикл нельзя делать раз в год. В 2022-м мы собирались раз в неделю, начиная с описания контекста. В ходе даже этого этапа возникала куча идей для изменений. Через год эта дисциплина привела к тому, что в процесс было вовлечено около 40 руководителей вплоть до мастеров. Компетенция постоянно смотреть вокруг и корректировать курс воспиталась в команде. Сейчас мы применяем ту же технологию для отдельных проектов, например, для проблемного канала продаж.
Что бы вы посоветовали собственникам, которые думают о передаче управления?
Заниматься этим нужно на пике формы, когда есть энергия, время и радость от бизнеса. Потому что это требует огромных ресурсов. И ключевое — передать команде не только операционку, но и компетенцию стратегического управления. Наша передача началась в 2016-м, тогда это была редкая тема. Мы наделали много ошибок, процесс был болезненным. Моя задача сейчас — вырастить нового гендиректора иначе, более экологично. Я строю бизнес, который будет жить бесконечно долго и воспроизводить новых генеральных директоров.
Планируете ли упаковать этот опыт для более широкой аудитории?
Пока я каждый день на заводе. Но делюсь абсолютно открыто: со мной можно созвониться, написать, приехать в гости. Я уже не могу не делиться. Когда люди приезжают, они видят живой кейс: мне передали управление, я передаю дальше, есть следующее поколение руководителей. Это вдохновляет.
“
Я строю бизнес, который будет жить бесконечно долго и воспроизводить новых генеральных директоров.
“
Я строю бизнес, который будет жить бесконечно долго и воспроизводить новых генеральных директоров.
Какое место на Земле для вас самое желанное?
Пока не была в Аргентине и ЮАР — очень хотелось бы туда попасть. А в этом году еду с дочкой в семейную научно-исследовательскую экспедицию на Кольский полуостров.
Книга и фильм, которые вас вдохновили?
Книга — «Что вам делать со стратегией?» Тиграна Арутюняна. Там художественно, но очень точно описана базовая технология стратегического управления, которую мы внедряли. Фильм — легкий сериал «Министерство всего хорошего» (есть в ОКО). Он о том, как наши желания сбываются, иногда не совсем так, как мы хотели. Очень весело и для расслабления менеджерского мозга полезно.
Пока не была в Аргентине и ЮАР — очень хотелось бы туда попасть. А в этом году еду с дочкой в семейную научно-исследовательскую экспедицию на Кольский полуостров.
Книга и фильм, которые вас вдохновили?
Книга — «Что вам делать со стратегией?» Тиграна Арутюняна. Там художественно, но очень точно описана базовая технология стратегического управления, которую мы внедряли. Фильм — легкий сериал «Министерство всего хорошего» (есть в ОКО). Он о том, как наши желания сбываются, иногда не совсем так, как мы хотели. Очень весело и для расслабления менеджерского мозга полезно.
Если бы у вас была возможность обратиться ко всему человечеству с одним посланием, что бы это было?
Верить в себя и бесконечно раздвигать рамки в своей голове. Часто я вижу больших людей, которые сами себя сжимают этими рамками. Хочется, чтобы каждый понимал: границы — это не потому, что они есть в мире, а потому что они в нашей голове. Нужно каждый день спрашивать: а что за этой границей? А как еще можно? Мир очень большой, в нем огромное количество возможностей. Просто знать, что границы придуманы нами, и двигать их.
Верить в себя и бесконечно раздвигать рамки в своей голове. Часто я вижу больших людей, которые сами себя сжимают этими рамками. Хочется, чтобы каждый понимал: границы — это не потому, что они есть в мире, а потому что они в нашей голове. Нужно каждый день спрашивать: а что за этой границей? А как еще можно? Мир очень большой, в нем огромное количество возможностей. Просто знать, что границы придуманы нами, и двигать их.
Подписаться на рассылку Комбат-туров
Будем делиться новыми интервью, новостями и интересными статьями один-два раза в неделю
Беседовала – Юлия Солнечная
Фото – архив
Вёрстка – Елена Шпинева
28.01.2026
Фото – архив
Вёрстка – Елена Шпинева
28.01.2026
больше о предстоящих комбат-турах,
смотрите в каталоге
смотрите в каталоге